----發揮集團優勢，回歸核心業務，培育集團核心能力，價值創造，協作與聯合
北京理(lǐ)德斯普企業管理(lǐ)咨詢有限責任公司首席戰略咨詢顧問 孫紅(hóng)軍
第二講 國內(nèi)外企業集團發展面臨的(de)問題與挑戰
世界經濟發展的(de)曆程表明，一(yī)國經濟發展到一(yī)定水平，必然會出現一(yī)批大企業、大集團。一(yī)個國家現代化的(de)基礎一(yī)般都是在這個時期奠定的(de)，一(yī)國的(de)現代市場經濟一(yī)般也是在這個時期形成的(de)。
1991年(nián)我國第一(yī)批57家大型企業集團試點單位，如(rú)今試點企業集團占據了25%的(de)國有經濟總量。1996年(nián)國家重點抓的(de)300戶大企業，雖然隻占國有工業企業總數的(de)0.44%，銷售收入卻占43.73%，利潤占65.85%。
企業集團已經成為(wèi)名副其實的(de)中國經濟的(de)脊梁。然而不少企業集團存在較多的(de)問題，如(rú)集團內(nèi)部組織結構不規範，法人治理(lǐ)結構不健全，考核指标體系不科學(xué)，很難形成“産權清晰、權責明确、政企分開、管理(lǐ)科學(xué)”的(de)現代企業制度，企業很難真正轉變機制；
集團公司的(de)戰略制定和(hé)實施也存在許多誤區。例如(rú)許多企業在條件不具備的(de)情況下盲目進行多元化經營，從而導緻在行業中領先的(de)地(dì)位喪失。對集團公司在戰略決策上的(de)作用也沒有充分的(de)認識，集團公司沒有處理(lǐ)好集權和(hé)分權的(de)關系。有的(de)是過多的(de)幹涉下級經營單位的(de)經營活動，在關鍵的(de)決策和(hé)服務功能上卻未能做(zuò)好。對于集團優勢何在，許多企業沒有真正的(de)認識。集團公司如(rú)何發揮集團的(de)優勢，以制定正确的(de)集團戰略，目前在我國尚沒有系統的(de)研究。
在國外，公司的(de)集團總部與其獨立經營單位之間價值創造活動的(de)關系一(yī)直是一(yī)個令人深思的(de)問題，在收購與兼并活動頻繁的(de)今天，對集團公司如(rú)何創造價值更受到重視(shì)。經營單位的(de)管理(lǐ)者通常隻看到自(zì)己的(de)貢獻，而沒有看到公司集團總部的(de)作用。80年(nián)代至90年(nián)代的(de)兼并與收購活動能夠成功的(de)屈指可(kě)數。大多數的(de)集團公司總部并沒有發揮應有的(de)價值創造的(de)功能，相反，起的(de)是價值破壞者的(de)作用。這種令人驚訝的(de)現象，不僅僅發生在一(yī)個國家，在不同國家、不同文化的(de)國家中也經常發生。使人懷疑多經營業務的(de)公司能否繼續在世界經濟中扮演重要角色。
公司控制權市場發展和(hé)公司治理(lǐ)結構的(de)改變使人們對集團總部創造價值作用重視(shì)起來。
過去(qù)，許多人沒有意識到集團公司破壞價值的(de)方面。在80－90年(nián)代敵意收購者、MBO、公司分立等現象顯示集團公司通過改變性質、角色和(hé)目标提高(gāo)績效潛力巨大。著名的(de)公司如(rú)IBM、GE、Kodak、Sears等都發生了巨大變化。
在美國和(hé)英國，集團公司正受到前所未有的(de)壓力。許多年(nián)以來，規模和(hé)多樣化似乎能免受收購的(de)威脅，但現在似乎隻有專業化才能起這個作用。過去(qù)的(de)多樣化現在被敵意收購者（公司襲擊者）和(hé)收購專家看成是機會，1979年(nián)，Fortune500家企業占據了美國60％的(de)GNP，而現在下降為(wèi)40％。成功的(de)公司襲擊者通過減少人員和(hé)改造組織結構，減少層級，重組公司而使許多公司的(de)股票(piào)升值。這僅僅是一(yī)個短(duǎn)期的(de)現象嗎？襲擊者是否以公司的(de)長(cháng)期利益為(wèi)代價來獲利？抑或僅是釋放了受到低(dī)效率的(de)管理(lǐ)層抑制的(de)價值？
如(rú)果沒有大型的(de)、多經營業務的(de)集團公司，西方經濟就很難進行全球競争，因為(wèi)在核心技術和(hé)競争力上投資巨大。許多評論家把日本公司的(de)成功作為(wèi)另一(yī)類将來會成功的(de)證據，然而，在日本內(nèi)部，對公司極低(dī)的(de)盈利能力和(hé)官僚式的(de)決策日益關注。認為(wèi)這是“大公司病”。
許多在以前被認為(wèi)是理(lǐ)所當然的(de)東西現在正受到激烈競争和(hé)經濟多元化的(de)挑戰。如(rú)以前占統治地(dì)位的(de)大型企業集團現在面臨重大挑戰。而這正是因為(wèi)大部分集團沒有明确的(de)、令人信服的(de)集團戰略。
集團戰略應統領公司級戰略，正如(rú)經營戰略應該統領經營級戰略一(yī)樣。
公司級戰略應該回答兩個問題：
公司應該把資源投入到哪一(yī)個行業？
可(kě)通過獨資、控股、聯盟或是合資。
集團公司應該如(rú)何影響與控制其經營的(de)業務。
第一(yī)個問題是經常讨論的(de)，容易理(lǐ)解。投資決策是一(yī)種長(cháng)期的(de)承諾，一(yī)旦作出，很難更改。西屋公司80年(nián)代進入金融服務行業的(de)失敗例子(zǐ)，而其老對手通用電器卻獲得了成功。1993年(nián)世界幾大化工集團之一(yī)ICI一(yī)分為(wèi)二，組建了Zeneca，從事制藥和(hé)特殊化工産品。ICI的(de)業務則主要為(wèi)大批量化工産品。這些決策都是關于公司應投資于何種行業。80年(nián)代初，JackWelch決策删減GE的(de)僵死的(de)計劃，轉變集團公司的(de)結構。從而為(wèi)他赢得了美譽。改變公司權力的(de)分配結構、公司的(de)組織關系将會影響到公司的(de)命運。這些則是關于集團公司影響和(hé)控制經營業務的(de)例子(zǐ)。
在集團內(nèi)部，集團公司應當扮演什麽角色呢(ne)？
多行業公司所涉及的(de)行業多，而且許多是可(kě)以獨立存在的(de)，公司的(de)直線經理(lǐ)和(hé)職能部門及職員構成公司的(de)層級結構。這種公司的(de)層級結構我們稱之為(wèi)公司母體。
集團公司負責公司的(de)戰略決策；
負責公司的(de)結構，決定預算和(hé)資本的(de)費用。
确定公司的(de)價值觀與态度；
在受到敵意收購和(hé)公司大股東對公司不滿時，是集團公司承擔責任。
集團公司是公司戰略決策的(de)核心。
集團公司是公司戰略研究的(de)中心。
集團公司既可(kě)以創造價值，也可(kě)以毀滅價值。從最簡單的(de)層次上說，集團公司的(de)組織需要成本，如(rú)果它的(de)活動不能補償成本，價值就會被破壞。然而，我們的(de)研究并不把精力放在其成本上，而是強調集團公司對決策的(de)重要影響。一(yī)次錯誤的(de)收購比集團公司運營6個月的(de)成本還要大。因而破壞的(de)價值更大。相反，集團公司如(rú)果能任用有才能的(de)分部經理(lǐ)，所創造的(de)價值就會大于成本。
集團公司的(de)作用無疑是很重要的(de)。然而，如(rú)何發揮集團公司的(de)作用卻是令人困惑、自(zì)相矛盾的(de)。集團公司緻力于縮小規模、減少層級，卻還要努力尋求協同作用和(hé)塑造核心競争力；他們被告知要堅持主業，但卻要保證公司增長(cháng)和(hé)創新；他們熱衷于管理(lǐ)戰略聯盟和(hé)全球的(de)網絡，但給予分部的(de)權力有限；他們被迫平衡經營組合，但卻同時要集中主業；分解、收購、清算有時是為(wèi)了提高(gāo)股東的(de)價值，而有時僅是會計上的(de)把戲。
集團公司創造的(de)價值大于成本
集團公司存在的(de)理(lǐ)由何在?唯一(yī)令人滿意的(de)答案是，各種經營業務在集團公司的(de)擁有下能比他們獨立經營績效更好，而且集團公司創造的(de)價值大于成本。
集團公司一(yī)個更具有挑戰性的(de)作用：它不僅僅創造價值，它還應具有“父母優勢”；它應該是它的(de)經營業務的(de)最好的(de)父母。總之，在集團公司的(de)領導下，它的(de)經營業務不僅應比單獨時要好，還要比其他的(de)父母要好。否則，通過更換父母，它的(de)經營業務所創造的(de)價值就會更大。集團戰略應分清如(rú)何及在哪裏達到集團公司的(de)“父母”優勢。
集團戰略和(hé)集團優勢的(de)研究對目前我國國有企業集團的(de)組建和(hé)國有資産的(de)重組具有非常重大的(de)意義。
目前在我國企業集團的(de)組建過程中，存在相當大程度上的(de)政府行為(wèi)，再加上對集團戰略的(de)研究不夠深入，導緻許多企業集團産生“集而不團”的(de)現象，沒有真正發揮企業集團的(de)作用。
通過研究集團戰略的(de)框架，尋找集團的(de)優勢所在，可(kě)以為(wèi)國有資産的(de)重組提供理(lǐ)論依據，避免政府在其中所起的(de)消極作用。此外，對轉型時期我國經濟的(de)運行特點進行研究，制定與我國相适應的(de)企業集團戰略的(de)框架，對我國企業集團參與國際競争也具有重要意義。 | 
