【摘要】中小企業要獲得持續發展的(de)競争優勢，不能盲目追求“做(zuò)大做(zuò)強”，而應在全面認識自(zì)身比較優勢的(de)基礎上，制訂适宜的(de)發展戰略，力争“做(zuò)精做(zuò)專做(zuò)強”。本文通過分析中小企業的(de)比較優勢，歸納總結了可(kě)供中小企業選擇的(de)幾種戰略。
【關鍵詞】中小企業；比較優勢；戰略選擇
在人們普遍關注大企業特别是跨國公司在經濟生活中的(de)作用越來越強的(de)今天，不應忘記中小企業為(wèi)中國的(de)經濟發展做(zuò)出的(de)巨大貢獻。據有關資料顯示，到2005年(nián)底，我國中小企業和(hé)非公有制企業數已達4342萬戶，占全國企業總數的(de)99。6%；經工商部門注冊的(de)中小企業數量達到420多萬戶，個體經營戶達到3921。6萬戶；中小企業創造的(de)最終産品和(hé)服務的(de)價值占國內(nèi)生産總值的(de)58。7%，生産的(de)商品占社會銷售額的(de)59。1%，上繳稅收占48。6%，解決了75%的(de)城鎮就業。中小企業和(hé)非公有制企業已成為(wèi)我國經濟發展、市場繁榮和(hé)擴大就業的(de)生力軍。在高(gāo)新技術産業領域，科技型中小企業已成為(wèi)推動經濟增長(cháng)的(de)一(yī)支重要推動力。可(kě)以說20多年(nián)的(de)中國經濟騰飛(fēi)，中小企業功不可(kě)沒，不僅解決了幾千萬城市失業人員的(de)再就業問題，而且解決了一(yī)億多農民的(de)隐形失業問題。但是，目前中小企業在長(cháng)遠發展戰略的(de)選擇上，卻面臨着“做(zuò)大做(zuò)強”還是“做(zuò)精做(zuò)專”的(de)兩難困境。本文認為(wèi)，“做(zuò)大做(zuò)強”隻是中小企業發展戰略的(de)目标之一(yī)，并不是所有中小企業發展戰略的(de)惟一(yī)選擇，隻有充分認識中小企業的(de)比較優勢，明确“做(zuò)精做(zuò)專”的(de)戰略定位，才是中小企業持續發展的(de)最佳選擇方案。
一(yī)、問題的(de)提出——做(zuò)強比做(zuò)大更重要
當前，社會上有一(yī)種觀點頗為(wèi)流行，即中小企業如(rú)何“做(zuò)大做(zuò)強”。許多人認為(wèi)企業規模越大越經濟，隻有把中小企業“做(zuò)大做(zuò)強”，才是中小企業的(de)惟一(yī)出路。很多中小企業在提到自(zì)己的(de)發展戰略時，最常說的(de)一(yī)句話就是“迅速做(zuò)大做(zuò)強”。不但企業有這樣的(de)想法，許多地(dì)方政府也制定政策，積極鼓勵和(hé)扶持本地(dì)中小企業迅速做(zuò)大做(zuò)強，以便成為(wèi)當地(dì)的(de)龍頭企業。當然，不能否認一(yī)些大企業是從中小企業發展而來的(de)，不排除100個中小企業中有1個會發展成大型企業。但是，需要指出的(de)是，中小企業不可(kě)能全都成為(wèi)大型企業，這是一(yī)個經濟發展的(de)大數定律。事實是，企業規模擴大後，對外與市場的(de)協調成本就高(gāo)，內(nèi)部運行機制的(de)協調難度就大，加上管理(lǐ)與指揮系統的(de)複雜化，信息的(de)上傳下達速度減慢，使管理(lǐ)效率降低(dī)、邊際收益下降，甚至會變成負值，出現企業規模擴大、經濟效益下降的(de)現象。有這樣一(yī)個企業，原先在我國調味品行業中有比較高(gāo)的(de)知名度，在公司老總的(de)努力下，短(duǎn)短(duǎn)幾年(nián)時間，公司就從一(yī)個小作坊發展到千餘人的(de)中型企業。面對大好形勢，當地(dì)領導和(hé)專家都建議他應該抓住機會，擴大規模，做(zuò)大做(zuò)強，取得規模優勢。然而，經過一(yī)年(nián)的(de)投資擴張，企業規模翻了一(yī)番，但公司的(de)經濟效益卻下降了，企業經營陷入困境。這個問題是企業在做(zuò)大過程中經常出現的(de)，其原因就在于:随着企業規模擴大，企業內(nèi)部結構的(de)複雜性也進一(yī)步增強，這種複雜性需要消耗大量的(de)能量和(hé)資源，這種消耗使企業規模擴大帶來的(de)效益相互抵消，化為(wèi)烏有，出現了所謂的(de)“企業規模不經濟”的(de)問題。一(yī)個企業的(de)生産規模可(kě)以在短(duǎn)時間內(nèi)迅速得以擴大，但企業的(de)管理(lǐ)卻是一(yī)個循序漸進的(de)過程，不可(kě)能在短(duǎn)時間內(nèi)有較大的(de)飛(fēi)躍。企業規模的(de)擴大導緻企業組織規模必然擴大，組織規模的(de)擴大必然帶來企業人員的(de)增加，人員的(de)增加又會促使管理(lǐ)層次的(de)增多，此時，如(rú)果企業的(de)管理(lǐ)方式、管理(lǐ)手段沒有跟上，仍然沿用過去(qù)的(de)經驗和(hé)方法，那麽，企業的(de)管理(lǐ)效率就會下降，導緻企業管理(lǐ)成本上升，緻使企業管理(lǐ)的(de)總成本增加，産生“企業規模不經濟”。
據美國某研究機構對1000多家中小企業的(de)調查，有明确戰略的(de)企業比沒有明确戰略的(de)企業或沒有戰略思想的(de)企業的(de)平均利潤率高(gāo)50%。因此，形成長(cháng)期的(de)、理(lǐ)性的(de)制定戰略的(de)制度和(hé)習慣，可(kě)以提高(gāo)企業取勝的(de)概率，正确的(de)戰略管理(lǐ)對企業的(de)成敗非常重要。否則，企業恐怕終難擺脫被擠垮的(de)命運和(hé)風險。現代戰略理(lǐ)論說明，企業生存和(hé)發展取決于企業是否具備核心競争力，也就是保持企業持續生存和(hé)發展獨有的(de)能力。所以中小企業應該圍繞自(zì)己的(de)核心競争力進行經營，專心緻志做(zuò)自(zì)己最專長(cháng)的(de)業務，這才是中小企業生存和(hé)發展的(de)最基本戰略。
二、中小企業比較優勢分析
在競争日趨激烈的(de)今天，中小企業所以能夠生存和(hé)發展，是因為(wèi)社會分工和(hé)生産專業化為(wèi)之提供了生存空間；生産和(hé)生活所需的(de)産品的(de)千差萬别為(wèi)之提供了發展空間。與大型企業相比較，中小企業有其自(zì)身的(de)優勢，這種比較優勢主要表現在以下幾個方面:
(一(yī))決策層次簡單化和(hé)信息的(de)對稱性，使中小企業在決策管理(lǐ)上具有一(yī)定的(de)效率優勢與大型企業相比，中小企業的(de)決策管理(lǐ)優勢，一(yī)方面體現在投資決策的(de)科學(xué)性。中小企業投資的(de)資金往往是經過多年(nián)的(de)艱苦經營積累起來的(de)，用自(zì)己的(de)資産進行投資，必須經過缜密的(de)考慮，其決策是建立在市場調研基礎上的(de)，趨近于市場的(de)要求，投資成功的(de)可(kě)能性就大。另一(yī)方面體現在投資決策的(de)效率性。大型企業決策所需要的(de)信息往往要層層傳遞、層層制約，有時甚至會出現信息失真；決策之前有時還需要層層征求意見，部門之間也需要很好地(dì)協調；決策者往往是一(yī)個集團，需要整合各種意見才能達成共識。這種決策會因為(wèi)缺乏時效性而導緻決策滞後，甚至由于環境的(de)變化而出現決策失誤。而中小企業的(de)決策者比大企業的(de)決策者有更大的(de)決策權，而且在信息傳遞的(de)過程中失真率很小，從而使中小企業的(de)決策比較簡單而富有效率，能靈活地(dì)适應市場變化，對外部環境及時做(zuò)出有利于企業的(de)反應。
(二)産品轉換和(hé)資産轉移具有靈活性，使中小企業在市場的(de)進退上具有一(yī)定的(de)成本優勢中小企業尤其是小企業規模較小、機制靈活，符合國際市場細分、小額、快捷、及時化的(de)要求，能夠根據市場需求的(de)變化迅速調整産品結構和(hé)經營方向。當一(yī)種新産品推出時，在其生命周期的(de)第一(yī)個階段上，大企業是大批量生産，不僅具有很大的(de)市場風險，而且其投資建設期限長(cháng)、見效慢，所以大企業進入一(yī)個新的(de)産業，尤其是在這個産業形成前，它并沒有多少優勢。中小企業進入的(de)項目一(yī)般較小，建設工期短(duǎn)，很快能投入生産，産品能迅速投放市場。在市場退出時也是同樣道(dào)理(lǐ)，中小企業的(de)小額投資回收期要比大企業短(duǎn)，這就為(wèi)它随時退出提供了條件。在一(yī)種産品到了其衰退期時，大企業大批量生産的(de)慣性難以改變，當市場收縮時，會導緻大量的(de)産品積壓；而中小企業在市場占有的(de)份額較小，在市場需求收縮時，中小企業推銷掉自(zì)己的(de)積壓産品相對容易。這就是中小企業“船身小，好掉頭”的(de)具體體現。
(三)研發協作的(de)靈活性，使中小企業在技術創新上具有一(yī)定的(de)時效優勢
世界各國企業技術創新的(de)經驗表明，中小企業在高(gāo)新技術創新方面有着不可(kě)忽視(shì)的(de)重要作用。中小企業是高(gāo)新技術企業和(hé)新興産業的(de)重要源泉，是技術創新和(hé)擴散的(de)重要載體。在推動技術創新方面，中小企業的(de)作用可(kě)能更大。盡管中小企業在信息收集與傳遞、技術研究與開發、資金籌措與周轉以及抗風險能力等方面不如(rú)大企業，但由于它具有靈活性、專業化以及面臨較大競争壓力等特點，在技術創新方面又具有獨特的(de)優勢，即組織機構安排靈活而富有彈性，在競争壓力下易于接受創新，在創新效率和(hé)創新時間上明顯優于大企業。中小企業一(yī)般不設置獨立的(de)研究開發機構，而主要和(hé)科研機構共同進行研究開發，這與大型企業通過獨立的(de)研究開發部門進行技術創新模式相比，表現出更能迅速地(dì)把科研成果推向市場的(de)能力。由于具有技術創新的(de)時效優勢，中小企業在投資的(de)過程中更能适應國際市場上技術更新的(de)頻率越來越快的(de)趨勢。在美國，許多研究表明，中小企業研究新技術、開發新産品20的(de)效率要高(gāo)于大企業，中小企業科研成果轉化為(wèi)新産品的(de)過程一(yī)般隻要1~2年(nián)時間，而大企業則需要4~5年(nián)時間。
(四)社會分工的(de)精細化，使中小企業在技術發展方面更具專業化優勢
在專業化、社會化分工中，中小企業憑借着精、細、專、深的(de)經營之道(dào)，創出了高(gāo)質量、有市場、有銷路的(de)産品，從而确立了大企業不可(kě)替代、不可(kě)動搖的(de)地(dì)位。許多中小企業專注于專業化發展，集中企業內(nèi)部的(de)優勢資源，突出核心專長(cháng)技術的(de)研究與開發，借此來培育中小企業長(cháng)期的(de)技術競争優勢。有些中小企業通過克服其它企業因專業技術不熟難以進入該行業的(de)市場壁壘，從而達到技術上和(hé)市場上的(de)壟斷。如(rú)日本的(de)迪斯格公司是一(yī)家創立于1937年(nián)的(de)磨刀石企業，它數十年(nián)如(rú)一(yī)日，就迷一(yī)個“切”字。最初是給鉛筆(bǐ)尖切縫，後來又制造用于切割集成電路芯片的(de)薄刀片。由于其精湛的(de)切割技術，曾受托将美國“阿波羅”号飛(fēi)船帶回的(de)月亮(liàng)上的(de)岩石标本切成極薄的(de)試片用于顯微觀察，使一(yī)項不起眼的(de)技術做(zuò)到了國際頂尖水平。
(五)市場需求的(de)多變性，使中小企業在産品供給上更具彈性優勢
中小企業能夠根據市場需求變化，迅速組織生産，其準備期短(duǎn)、适應性快、靈活性強。這種特點适應了現代多品種小型化的(de)生産方式。中小企業受價值規律和(hé)市場需求彈性的(de)變化，運用其自(zì)身優勢，能迅速地(dì)對市場做(zuò)出反應，并能及時地(dì)做(zuò)出決策，或投産、轉産、停産，最大限度地(dì)減少庫存帶來的(de)材料浪費。市場需求的(de)産品中小企業能迅速生産出來，以滿足客戶需求；市場飽和(hé)後，它又能迅速撤離(lí)出來，既賺取了市場初期豐厚的(de)利潤，又避免了市場衰退期的(de)風險。
(六)市場需求的(de)差異性，使中小企業在多樣化市場上占有一(yī)定優勢
大型企業的(de)規模化生産決定了它們有自(zì)己特定的(de)産品市場，中小企業的(de)小規模生産能力也決定了其自(zì)身獨特的(de)市場占有優勢。首先，中小企業能夠滿足市場多樣化需求。一(yī)般而言，大型企業适宜于大批量産品的(de)生産，但産品花色品種比較單調，缺少特色；而中小企業适宜于生産批量小、花色品種多的(de)産品。随着科技的(de)發展和(hé)大衆消費水平的(de)提高(gāo)，國際市場的(de)消費結構正朝着多樣化、高(gāo)級化、個性化和(hé)專門化的(de)方向發展，越來越多的(de)産品轉向多品種、小批量的(de)生産，因此，中小企業更能适應市場上日益凸顯的(de)市場多樣化需求趨勢。其次，中小企業能夠滿足市場專業化需求。中小企業可(kě)以将自(zì)己的(de)市場定位在高(gāo)消費市場或低(dī)收入消費市場上經營。越能找到細分化的(de)、小規模化的(de)市場需求，就越能減少在市場上與其它企業撞車的(de)危險。大型企業雖然在大批量生産科技含量較高(gāo)的(de)産品上往往具有優勢，但在勞動密集型的(de)民族傳統和(hé)特色産品的(de)專業化生産上中小企業一(yī)般更具有優勢。
三、比較優勢下的(de)中小企業發展戰略選擇
21世紀的(de)中小企業面臨新的(de)經濟環境，管理(lǐ)信息化、競争全球化、生産要素知識化、市場變化加速化等市場新特點的(de)出現，要求中小企業在新的(de)經濟浪潮中，必須在發揮比較優勢的(de)基礎上找準戰略定位，制定适宜的(de)戰略選擇。
(一(yī))在資源戰略上，采用生存互補戰略
這是根據中小企業力量單薄、産品單一(yī)的(de)特點而制定的(de)一(yī)種經營戰略。大企業為(wèi)了獲取規模經濟效益，必然要擺脫“大而全”生産體制的(de)桎梏，求助于社會分工與協作。這在客觀上增加了大企業對中小企業的(de)依賴性，為(wèi)中小企業長(cháng)期的(de)生存和(hé)發展提供了可(kě)靠的(de)基礎。這種相互依賴關系可(kě)稱為(wèi)生存互補戰略。
生存互補戰略要求中小企業在決定自(zì)己的(de)生産方向時，應注重接受一(yī)個或幾個大企業的(de)長(cháng)期固定的(de)訂貨，與大企業建立緊密的(de)分工協作關系。如(rú)日本的(de)松下電器公司，與它協作的(de)中小企業約有1200多家，其所需的(de)零部件70%-80%都是由中小企業提供的(de)，所以說中小企業的(de)發展很大程度上取決于大、中小企業之間所建立的(de)相互依賴、共同發展的(de)關系。中小企業還可(kě)以通過獲得特許權與大企業合作。在20世紀20年(nián)代，美國汽車業和(hé)石油産業開始采用特許權經營方式，特許汽車銷售店和(hé)加油站銷售大公司的(de)産品，共同開發市場。二戰後，特許權經營獲得了驚人的(de)發展，推廣到商業、服務業特别是快餐服務業。特許權經營成為(wèi)大型企業使用的(de)一(yī)種戰略，它把大、中、小企業比較成功地(dì)結合在了一(yī)起。
(二)在技術創新戰略上，采用技術創新和(hé)技術模仿戰略
技術是當代經濟最主要的(de)生産要素。技術創新可(kě)以擴大企業的(de)市場需求，可(kě)以提高(gāo)産品質量和(hé)降低(dī)産品成本，使企業具有強大的(de)競争力和(hé)生命力。我國中小企業是從勞動密集型開始的(de)，因此技術含量都比較低(dī)。為(wèi)此，我國中小企業要想更好地(dì)參與市場競争，就必須進行技術創新。可(kě)以說，技術創新是中小企業騰飛(fēi)的(de)重要推動力。例如(rú)，正泰集團就充分認識到這一(yī)點，積極進行技術創新，取得了較好的(de)經濟效益。正泰的(de)技術創新，主要表現在為(wèi)技術創新構造一(yī)個良好的(de)環境并提供一(yī)個有效的(de)激勵機制，從而迅速将科研成果轉化為(wèi)現實生産力。而有些沒有創新能力的(de)企業，可(kě)以通過專利購買或技術模仿來實現企業自(zì)身價值，滿足區域市場的(de)需求。
當前，中小企業應該把加大投資力度開發新産品、加快産品更新換代作為(wèi)參與市場競争的(de)重中之重。企業在科研開發方式上可(kě)以采取多種形式，如(rú)借助該行業技術領先的(de)國內(nèi)外科研院所、高(gāo)等學(xué)校聯合研究開發生産，也可(kě)以作為(wèi)它們的(de)試驗生産基地(dì)，實現人才創造力的(de)最大發揮。美國英特爾公司是技術創新的(de)典範，其芯片制造廠是世界半導體行業中最先進的(de)工廠，控制了世界微處理(lǐ)器市場的(de)75%。英特爾公司之所以能充滿活力，就在于它始終保持芯片設計技術的(de)領先地(dì)位，不斷創新，從而擁有自(zì)己獨特的(de)技術、獨特的(de)産品和(hé)獨特的(de)營銷手段，并依靠其強大的(de)技術創新能力，以最有力的(de)競争方式技壓群芳，獨樹一(yī)幟。中國海爾企業就是從技術創新戰略的(de)成功實施中獲得進一(yī)步的(de)發展，公司要求:“甯做(zuò)第一(yī)，不做(zuò)第二”；“幹什麽就創造第一(yī)，第一(yī)就給企業創造了無形資産”。
(三)在市場戰略上，采用市場細分戰略、市場縫隙戰略和(hé)特色經營戰略
企業的(de)競争最終要體現在市場競争上，因而制定适宜的(de)市場戰略對于中小企業來說十分重要。根據中小企業戰略定位，可(kě)以采取以下幾種市場戰略:
1、集中一(yī)點——市場細分戰略。每個企業隻能在一(yī)個領域、一(yī)定的(de)行業形成優勢，不可(kě)能在多個方向、多個方面都有競争力。中小企業規模小、資源有限、實力較弱，往往無法經營多種産品以分散風險，但是可(kě)以集中兵(bīng)力，通過選擇能使企業發揮自(zì)身優勢的(de)細分市場來進行專業化的(de)經營。德國有很多中小企業是通過實施市場細分戰略而成長(cháng)起來的(de)，它們專門生産鮮魚加工機械、紙張切割機、控制測量儀、熱帶魚飼料、溫帶植物種子(zǐ)等數百種專門化産品，通過市場發展不斷把産品推向國際，成為(wèi)德國出口的(de)“小巨人”。所以，明智的(de)中小企業要堅持“有所不為(wèi)而後有為(wèi)”的(de)原則，運用市場聚焦策略，揚長(cháng)避短(duǎn)，把有限的(de)資源、資金、力量集中到能夠形成自(zì)身優勢的(de)領域和(hé)目标上來，或者謀求成本領先地(dì)位，或者争取産品差别優勢，如(rú)有可(kě)能兩者兼而有之。在形成相對競争優勢後，要乘勢而行，使企業在該目标區域內(nèi)呈鼎立之态，形成核心競争力。如(rú)溫州、甯波等地(dì)區的(de)一(yī)些小企業，它們的(de)經營思維是“船小不到大海中與大船相争捕小魚，而要到小河中捕大魚”。
2、尋找空白——市場空隙戰略。企業沒有了市場，就等于人沒有了生命。競争的(de)全球化和(hé)消費者需求周期的(de)短(duǎn)期性使得新市場會不斷出現。現有的(de)市場也不可(kě)能是天衣無縫的(de)，總會存在“空隙”。索尼公司董事長(cháng)盛田昭夫的(de)“圓圈理(lǐ)論”認為(wèi)，在無數的(de)大圓圈(指大企業占有的(de)銷售市場)與小圓圈(即小企業占有的(de)銷售市場)之間，必然存在一(yī)些空隙，仍有一(yī)部分尚未被占領的(de)市場。“空隙”市場由于産品服務面比較窄、市場容量不大，大企業因不能形成規模生産而不願插足該領域，而中小企業可(kě)以憑借機動靈活、适應性較強的(de)優勢，尋找市場上的(de)各種空隙，看準機會立即“擠”占，将這些空隙組成聯合銷售網，從而形成獨特的(de)競争優勢。
3、與衆不同——特色經營戰略。這是根據中小企業比較容易接近顧客而制定的(de)一(yī)種經營戰略。特色經營是将企業提供的(de)産品标新立異，在設計或品牌形象、技術特點、客戶服務、經銷網絡等方面形成全産業內(nèi)具有獨特性的(de)東西，以吸引消費者，樹立起良好的(de)市場形象，赢得客戶的(de)信任。堅持特色經營原則可(kě)以利用客戶對品牌的(de)忠誠以及由此産生的(de)對價格敏感性的(de)下降使中小企業避免與大企業發生正面沖突，它可(kě)以增加利潤卻不必追求低(dī)成本。中小企業為(wèi)保持在特定市場上的(de)優勢地(dì)位，不以擴大市場規模為(wèi)目标，而是以開發高(gāo)附加值的(de)、有别于大企業的(de)産品為(wèi)方向，力求達到無人可(kě)敵的(de)境地(dì)，從而提高(gāo)市場份額、增強競争能力。
(四)在聯合競争戰略上，采用戰略聯盟模式
資源相對短(duǎn)缺是中小企業在發展當中遇到的(de)主要約束，建立企業戰略聯盟是克服中小企業資源不足、提高(gāo)其競争力的(de)有效途徑。戰略聯盟指由兩個或兩個以上有着共同戰略利益和(hé)對等經營實力的(de)企業(或特定事業和(hé)職業部門)為(wèi)達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目标，通過各種協議、契約而結成的(de)優勢互補或優勢相長(cháng)、風險共擔的(de)一(yī)種松散的(de)合作模式。參加聯合的(de)企業能成為(wèi)命運共同體。戰略聯盟是一(yī)種組織安排，同時也是一(yī)種經營策略。從組織安排的(de)角度講，它具有不同形式，如(rú)合資、合作、聯合研究開發、供應商與分銷商合約和(hé)互交許可(kě)證等。采用聯合競争戰略的(de)中小企業的(de)聯合方式大緻有兩類:一(yī)是松散型的(de)聯合。這是企業之間僅局限于生産協作或專業化分工的(de)聯系，在資金、技術、人員等方面基本沒有往來；二是緊密型的(de)聯合。指企業之間除了生産協作或分工上的(de)聯系之外，還進行資金和(hé)銷售方面的(de)聯合，如(rú)互相持股、按股分息、互相調劑餘缺、建立統一(yī)的(de)銷售隊伍等。總之，中小企業是經濟發展的(de)一(yī)支重要力量，在長(cháng)期的(de)市場競争中形成了自(zì)己明顯的(de)比較優勢，已成為(wèi)我國新經濟環境下參與市場競争的(de)基石。中小企業已經進入了戰略制勝的(de)時代，在面臨“做(zuò)大做(zuò)強”還是“做(zuò)精做(zuò)專做(zuò)強”的(de)戰略選擇時，中小企業隻有在比較優勢中進行戰略定位，制訂适宜的(de)發展戰略，才能在市場競争中知己知彼、揚長(cháng)避短(duǎn)，形成中小企業持續發展的(de)競争優勢。
本文刊載在青海社會科學(xué)2006年(nián)第6期 | 
