西方戰略管理(lǐ)理(lǐ)論的(de)發展曆程、演變規律及未來趨勢
在變革的(de)時代，企業面臨着種種挑戰，這勢必會導緻管理(lǐ)思想的(de)變遷。目前，管理(lǐ)學(xué)對這一(yī)變化比較一(yī)緻的(de)看法體現在四個方面：由過程管理(lǐ)向戰略管理(lǐ)轉變；由內(nèi)向管理(lǐ)向外向管理(lǐ)轉變；由産品市場管理(lǐ)向價值管理(lǐ)轉變；由行為(wèi)管理(lǐ)向文化管理(lǐ)轉變。毫無疑問，企業戰略管理(lǐ)将會是這場變革的(de)中心，它将出現許多新動向，對這一(yī)趨勢能前瞻性地(dì)把握的(de)企業将會在競争中處于有利地(dì)位。為(wèi)更好地(dì)把握戰略管理(lǐ)的(de)發展趨勢，必須首先對戰略管理(lǐ)理(lǐ)論的(de)發展曆程進行梳理(lǐ)，以便把握其演進的(de)脈絡和(hé)規律。
一(yī)、戰略管理(lǐ)理(lǐ)論的(de)演變
企業戰略理(lǐ)論研究時間并不長(cháng)，自(zì)20世紀60年(nián)代到現在僅有半個世紀。從時間跨度來看，主要經曆了以下幾個發展階段：
1、60、70年(nián)代的(de)戰略管理(lǐ)理(lǐ)論
20世紀60年(nián)代初美國著名管理(lǐ)學(xué)家錢德勒《戰略與結構：工業企業史的(de)考證》一(yī)書的(de)出版，首開企業戰略問題研究之先河。錢德勒在這本著作中，分析了環境、戰略和(hé)組織之間的(de)相互關系，提出了“結構追随戰略”的(de)論點。他認為(wèi)，企業經營戰略應當适應環境--滿足市場需求，而組織結構又必須适應企業戰略，随着戰略的(de)變化而變化。因此，他被公認為(wèi)，環境-戰略-組織理(lǐ)論的(de)第一(yī)位企業戰略專家。
在此基礎上，關于戰略構造問題的(de)研究，形成了兩個相近的(de)學(xué)派：“設計學(xué)派”和(hé)“計劃學(xué)派”。設計學(xué)派認為(wèi)，首先，在制訂戰略的(de)過程中要分析企業的(de)優勢與劣勢、環境所帶來的(de)機會與造成的(de)威脅。其次，高(gāo)層經理(lǐ)人應是戰略制訂的(de)設計師，并且還必須督導戰略的(de)實施。再者，戰略構造模式應是簡單而又非正式的(de)，關鍵在于指導原則，優良的(de)戰略應該具有創造性和(hé)靈活性。“設計學(xué)派”以哈佛商學(xué)院的(de)安德魯斯教授為(wèi)代表。
幾乎與“設計學(xué)派”同時産生的(de)另一(yī)個學(xué)派是“計劃學(xué)派”。計劃學(xué)派主張，戰略構造應是一(yī)個有控制、有意識的(de)正式計劃過程；企業的(de)高(gāo)層管理(lǐ)者負責計劃的(de)全過程，而具體制訂和(hé)實施計劃的(de)人員必須對高(gāo)層負責；通過目标、項目和(hé)預算的(de)分解來實施所制訂的(de)戰略計劃等等。計劃學(xué)派以安索夫為(wèi)傑出代表。安索夫在1965出版的(de)《公司戰略》一(yī)書中首次提出了“企業戰略”這一(yī)概念，并将戰略定義為(wèi)“一(yī)個組織打算如(rú)何去(qù)實現其目标和(hé)使命，包括各種方案的(de)拟定和(hé)評價，以及最終将要實施的(de)方案”。“戰略”一(yī)詞随後成為(wèi)管理(lǐ)學(xué)中的(de)一(yī)個重要術語，在理(lǐ)論和(hé)實踐中得到了廣泛的(de)運用。
不難看出，盡管這一(yī)時期學(xué)者們的(de)研究方法和(hé)具體主張不盡相同，但從根本上說，其核心思想是一(yī)緻的(de)，主要體現在三個方面：(1)企業戰略的(de)出發點是适應環境。環境是企業無法控制的(de)，隻有适應環境變化，企業才能生存和(hé)發展。(2)企業的(de)戰略目标是為(wèi)了提高(gāo)市場占有率。企業戰略要适應環境變化，旨在滿足市場需求，獲得足夠的(de)市場占有率，這樣才有利于企業生存與發展。(3)企業戰略的(de)實施要求組織結構變化及與之相适應。經典的(de)企業戰略實質是一(yī)個組織對其環境的(de)适應過程以及由此帶來的(de)組織內(nèi)部結構變化的(de)過程。因而，在戰略實施上，勢必要求企業組織結構要與企業戰略相适應。
2、80年(nián)代的(de)戰略管理(lǐ)理(lǐ)論
20世紀80年(nián)代初，以哈佛大學(xué)商學(xué)院的(de)邁克爾·波特為(wèi)代表的(de)競争戰略理(lǐ)論取得了戰略管理(lǐ)理(lǐ)論的(de)主流地(dì)位。波特認為(wèi)，企業戰略的(de)核心是獲取競争優勢，而影響競争優勢的(de)因素有兩個：一(yī)是企業所處産業的(de)盈利能力，即産業的(de)吸引力；二是企業在産業中的(de)相對競争地(dì)位。因此，競争戰略的(de)選擇應基于以下兩點考慮：(1)選擇有吸引力的(de)、高(gāo)潛在利潤的(de)産業。不同産業所具有的(de)吸引力以及帶來的(de)持續盈利機會是不同的(de)，企業選擇一(yī)個朝陽産業，要比選擇夕陽産業更有利于提高(gāo)自(zì)己的(de)獲利能力。(2)在已選擇的(de)産業中确定自(zì)己的(de)優勢競争地(dì)位。在一(yī)個産業中，不管它的(de)吸引力以及提供的(de)盈利機會如(rú)何，處于競争優勢地(dì)位的(de)企業要比劣勢企業具有較大的(de)盈利可(kě)能性。而要正确選擇有吸引力的(de)産業以及給自(zì)己的(de)競争優勢定位，必須對将要進入的(de)一(yī)個或幾個産業結構狀況和(hé)競争環境進行分析。
概括起來，波特的(de)競争戰略理(lǐ)論的(de)基本邏輯是：(1)産業結構是決定企業盈利能力的(de)關鍵因素；(2)企業可(kě)以通過選擇和(hé)執行一(yī)種基本戰略影響産業中的(de)五種作用力量(即産業結構)，以改善和(hé)加強企業的(de)相對競争地(dì)位，獲取市場競争優勢(低(dī)成本或差異化)；(3)價值鏈活動是競争優勢的(de)來源，企業可(kě)以通過價值鏈活動和(hé)價值鏈關系(包括一(yī)條價值鏈內(nèi)的(de)活動之間及兩條或多條價值鏈之間的(de)關系)的(de)調整來實施其基本戰略。
邁克爾·波特所提出的(de)行業競争結構分析理(lǐ)論在過去(qù)20年(nián)裏受到企業戰略管理(lǐ)學(xué)界的(de)普遍認同，并且成為(wèi)進行外部環境分析和(hé)激發戰略選擇最為(wèi)重要和(hé)廣泛使用的(de)模型。
3、90年(nián)代早期的(de)戰略管理(lǐ)理(lǐ)論
近些年(nián)來，信息技術迅猛發展，導緻競争環境日趨複雜，企業不得不把眼光從外部市場環境轉向內(nèi)部環境，注重對自(zì)身獨特的(de)資源和(hé)知識(技術)的(de)積累，以形成企業獨特的(de)競争力(核心競争力)。1990年(nián)，普拉哈拉德和(hé)哈默又在《哈佛商業評論》發表了《企業核心能力》。從此，關于核心能力的(de)研究熱潮開始興起，并且形成了戰略理(lǐ)論中的(de)“核心能力學(xué)派”。該理(lǐ)論的(de)理(lǐ)論假設是：假定企業具有不同的(de)資源(包括知識、技術等)，形成了獨特的(de)能力，資源不能在企業間自(zì)由流動，對于某企業獨有的(de)資源，其它企業無法得到或複制，企業利用這些資源的(de)獨特方式是企業形成競争優勢的(de)基礎。
該理(lǐ)論強調的(de)是企業內(nèi)部條件對于保持競争優勢以及獲取超額利潤的(de)決定性作用。這表現在戰略管理(lǐ)實踐上，要求企業從自(zì)身資源和(hé)能力出發，在自(zì)己擁有一(yī)定優勢的(de)産業及其相關産業進行經營活動，從而避免受産業吸引力誘導而盲目進入不相關産業進行多元化經營。
但是，核心能力理(lǐ)論在彌補了注重企業外部分析的(de)波特結構理(lǐ)論的(de)缺陷之同時，本身也存在其固有的(de)缺陷。由于過分關注企業的(de)內(nèi)部，緻使企業內(nèi)外部分析失衡。為(wèi)了解決這一(yī)問題，1995年(nián)，DAVIDJ.COLLINS和(hé)CYNTHIAA.MOTGOMERY在《哈佛商業評論》上發表了《資源競争：90年(nián)代的(de)戰略》一(yī)文。該論文對企業的(de)資源和(hé)能力的(de)認識更深了一(yī)層，提出了企業的(de)資源觀(RESOURSES-BASEDVIEWOFTHEFIRM)。他們認為(wèi)，價值的(de)評估不能局限于企業內(nèi)部，而且要将企業置身于其所在的(de)産業環境，通過與其競争對手的(de)資源比較，從而發現企業擁有的(de)有價值的(de)資源。所謂的(de)企業資源是公司在向社會提供産品或服務的(de)過程中能夠實現公司戰略目标的(de)各種要素組合。公司可(kě)以看作是各種資源的(de)不同組合，由于每個企業的(de)資源組合不同，因此不存在完全一(yī)模一(yī)樣的(de)公司。隻有公司擁有了預期業務和(hé)戰略最相匹配的(de)資源，該資源才最具價值。公司的(de)競争優勢取決于其擁有的(de)有價值的(de)資源。
4、90年(nián)代後期戰略管理(lǐ)理(lǐ)論的(de)新發展
20世紀90年(nián)代以前的(de)企業戰略管理(lǐ)理(lǐ)論，大多建立在對抗競争的(de)基礎上，都比較側重于讨論競争和(hé)競争優勢。時至90年(nián)代，戰略聯盟理(lǐ)論的(de)出現，使人們将關注的(de)焦點轉向了企業間各種形式的(de)聯合。這一(yī)理(lǐ)論強調競争合作，認為(wèi)競争優勢是構建在自(zì)身優勢與他人競争優勢結合的(de)基礎上的(de)。但是，聯盟本身固有的(de)缺陷，以及基于競争基礎上的(de)合作，使得這種理(lǐ)論還存在許多有待完善之處，企業還在尋求一(yī)種更能體現衆多優越之處的(de)合理(lǐ)安排形式。進入90年(nián)代中期，随着産業環境的(de)日益動态化，技術創新的(de)加快，競争的(de)全球化和(hé)顧客需求的(de)日益多樣化，企業逐漸認識到，如(rú)果想要發展，無論是增強自(zì)己的(de)能力，還是拓展新的(de)市場，都得與其它公司共同創造消費者感興趣的(de)新價值。企業必須培養以發展為(wèi)導向的(de)協作性經濟群體。在此背景下，通過創新和(hé)創造來超越競争開始成為(wèi)企業戰略管理(lǐ)研究的(de)一(yī)個新焦點。
美國學(xué)者JAMESF.MOOREL996年(nián)出版的(de)《競争的(de)衰亡》标志着戰略理(lǐ)論的(de)指導思想發生了重大突破。作者以生物學(xué)中的(de)生态系統這一(yī)獨特的(de)視(shì)角來描述當今市場中的(de)企業活動，但又不同于将生物學(xué)的(de)原理(lǐ)運用于商業研究的(de)狹隘觀念。後者認為(wèi)，在市場經濟中，達爾文的(de)自(zì)然選擇似乎僅僅表現為(wèi)最合适的(de)公司或産品才能生存，經濟運行的(de)過程就是驅逐弱者。而穆爾提出了“商業生态系統”這一(yī)全新的(de)概念，打破了傳統的(de)以行業劃分為(wèi)前提的(de)戰略理(lǐ)論的(de)限制，力求“共同進化”。穆爾站在企業生态系統均衡演化的(de)層面上，把商業活動分為(wèi)開拓、擴展、領導和(hé)更新四個階段。商業生态系統在作者理(lǐ)論中的(de)組成部分是非常豐富的(de)，他建議高(gāo)層經理(lǐ)人員經常從顧客、市場、産品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生态系統和(hé)自(zì)身所處的(de)位置；系統內(nèi)的(de)公司通過競争可(kě)以将毫不相關的(de)貢獻者聯系起來，創造一(yī)種嶄新的(de)商業模式。在這種全新的(de)模式下，作者認為(wèi)制定戰略應着眼于創造新的(de)微觀經濟和(hé)财富，即以發展新的(de)循環以代替狹隘的(de)以行業為(wèi)基礎的(de)戰略設計。
二、傳統與現代戰略管理(lǐ)理(lǐ)論的(de)區别
如(rú)果我們将20世紀90年(nián)代以來，尤其是90年(nián)代後期以來的(de)戰略管理(lǐ)理(lǐ)論稱為(wèi)新戰略管理(lǐ)理(lǐ)論，而将此前的(de)理(lǐ)論稱為(wèi)傳統戰略管理(lǐ)理(lǐ)論的(de)話，那麽對比新舊(jiù)理(lǐ)論，我們可(kě)以看出它們之間存在很大的(de)差異。
1、傳統的(de)戰略理(lǐ)論認為(wèi)，在一(yī)個行業中隻有一(yī)個理(lǐ)想的(de)競争位置。也就是說，企業一(yī)旦搶得這一(yī)位置，其在行業中的(de)優勢将是一(yī)勞永逸的(de)。與之相對的(de)新觀念則認為(wèi)，一(yī)個公司有一(yī)個獨特的(de)競争位置。企業無須為(wèi)了一(yī)個與對手高(gāo)度重疊的(de)位置而展開兩敗俱傷的(de)競争，應該在變化中尋求自(zì)身最為(wèi)适合的(de)環節來構建競争優勢。
2、傳統戰略理(lǐ)論試圖尋找并确立所有活動的(de)基準，以此獲得最好的(de)經營績效。這裏實際上隐含着一(yī)個假設前提，即認為(wèi)一(yī)個企業擁有在每個方面都能做(zuò)得最好的(de)資源和(hé)條件，而這在實際上是不可(kě)行的(de)。相對來說，明智的(de)選擇應該是将企業的(de)各種活動圍繞當前的(de)戰略來“度身定制”。
3、通過業務外包和(hé)聯盟的(de)形式獲取效益，是一(yī)種比較盛行的(de)做(zuò)法。但由于形式本身的(de)缺陷，導緻成功率不高(gāo)。而新的(de)觀點則認為(wèi)，一(yī)定要将企業定位于一(yī)個相對于競争對手此消彼長(cháng)的(de)位置。這個位置具有不相容的(de)特征。
4、傳統觀點認為(wèi)，競争優勢根植于少數幾個關鍵因素、重要資源和(hé)核心競争能力。與之相對的(de)新觀點，則是競争優勢産生于行動體系，而不是各個部分，這一(yī)行動體系是為(wèi)一(yī)個特定競争位置而構建的(de)。後者比前者更具系統性、全面性，因而更加有助于企業優勢地(dì)位的(de)建立和(hé)維持。
5、企業通常認為(wèi)，競争優勢來自(zì)于靈活适應極度競争和(hé)行業變化，但這一(yī)認識正在發生變化。競争優勢取決于一(yī)個較長(cháng)時期堅持不懈地(dì)追求的(de)明确戰略，以及不斷提高(gāo)的(de)日常運行效率，這一(yī)結論可(kě)能對企業更具有指導性。
三、戰略理(lǐ)論演變的(de)基本規律
從早期的(de)戰略思想發展到當今的(de)企業生态系統理(lǐ)論，企業戰略理(lǐ)論演進的(de)背後隐含着如(rú)下的(de)規律：
1、從戰略理(lǐ)論的(de)內(nèi)容上看，存在這樣一(yī)個發展軌迹，即關注企業內(nèi)部(強調戰略是一(yī)個計劃、分析的(de)過程)--關注企業外部(強調産業結構的(de)分析)--關注企業內(nèi)部(強調核心能力的(de)構建、維護與産業環境分析相結合)--關注企業外部(強調企業間的(de)合作，創建優勢互補的(de)企業有機群體)。
2、從競争的(de)性質看，競争的(de)程度遵循着由弱到強，直至對抗，然後再到合作乃至共生的(de)發展脈絡。“計劃學(xué)派”源于較弱的(de)競争性，“設計學(xué)派”則建立在競争性趨強的(de)基礎之上；到了“結構學(xué)派”、“能力學(xué)派”和(hé)“資源學(xué)派”時代，盡管他們對于競争優勢來源的(de)認識各不相同，但更多地(dì)強調對抗性競争這一(yī)點卻是相同的(de)；“商業生态系統”的(de)理(lǐ)論完全不同于以上各種理(lǐ)論，主張企業間通過合作建立共生系統以求得共同發展。
3、從競争優勢的(de)持續性來看，從追求有形(産品)、外在、短(duǎn)期的(de)競争優勢逐漸朝着對無形(未來)、內(nèi)在、持久的(de)競争優勢的(de)追求。如(rú)“結構學(xué)派”的(de)戰略始于對産業結構的(de)分析，形成于對三種基本戰略的(de)選擇，而這三種戰略主要是基于産品的(de)差異性所作出的(de)。“能力學(xué)派”則将戰略的(de)核心轉向了企業內(nèi)部的(de)經驗和(hé)知識的(de)共享與形成，這些都是內(nèi)在、無形的(de)東西，對競争優勢的(de)形成具有長(cháng)遠的(de)影響。
4、從戰略管理(lǐ)的(de)範式來看，戰略管理(lǐ)的(de)均衡與可(kě)預測範式開始被非均衡與不确定性所取代。無論是“計劃學(xué)派”、“設計學(xué)派”，還是“結構學(xué)派”，都有一(yī)個假設前提，即外部環境是可(kě)預測或基本可(kě)預測的(de)。因此，制定戰略的(de)重點是分析和(hé)推理(lǐ)，通過分析、經驗和(hé)洞察力的(de)結合，就可(kě)基本把握戰略的(de)方向。“能力學(xué)派”的(de)假設前提則是外部環境的(de)變化是不确定、不均衡的(de)。所以，戰略制定的(de)主旨就是比競争對手更好地(dì)掌握和(hé)利用某些核心資源與能力，并且能夠比競争對手更好地(dì)把這些能力與在行業中取勝所需要的(de)能力結合起來。即便如(rú)此，戰略的(de)成功可(kě)能性也是有限的(de)，需要我們承擔巨大的(de)風險。
四、戰略管理(lǐ)理(lǐ)論的(de)發展趨勢
通過對戰略理(lǐ)論演進內(nèi)在規律的(de)分析，我們可(kě)以大緻把握在企業面臨新的(de)經營環境的(de)條件下，戰略管理(lǐ)理(lǐ)論将會呈現如(rú)下特點和(hé)發展趨勢：
1、制定企業戰略的(de)競争空間在擴展。行業的(de)界限、企業間的(de)界限日趨模糊，競争戰略的(de)謀劃将不再隻限于既定的(de)行業內(nèi)市場份額的(de)競争、産品或服務的(de)競争，而更多的(de)是在無邊界的(de)範圍內(nèi)對商業機會的(de)競争。這一(yī)競争必然導緻競争參與者之間，在塑造未來産業結構方面展開争奪。競争的(de)概念基本上是界定于不同的(de)聯盟之間、不同的(de)商業生态系統之間。競争的(de)物理(lǐ)空間也由區域性範圍擴大到全球。由于競争已不在某一(yī)特定的(de)地(dì)理(lǐ)區域或行業界限內(nèi)進行，企業必須從全球的(de)角度、從跨行業的(de)角度來考慮配置自(zì)身的(de)資源，在資金、人力資源、産品研發、生産制造、市場營銷等方面進行有機的(de)組合，以獲得最佳的(de)管理(lǐ)整合效果。
2、企業的(de)戰略具有高(gāo)度的(de)彈性。企業面臨的(de)經營環境快速變化，無法預知和(hé)确定。在不确定的(de)風險之下，在要求企業的(de)競争戰略與外部變化節奏保持同步的(de)條件下，企業要具備快速的(de)反應能力，必須依賴于戰略的(de)彈性而伸縮自(zì)如(rú)。戰略彈性是基于企業自(zì)身的(de)知識系統對不斷變化的(de)不确定情況的(de)應變能力。它應該包括：組織結構的(de)彈性、生産能力和(hé)生産技術的(de)彈性、市場營銷的(de)彈性、管理(lǐ)的(de)彈性和(hé)人員構成的(de)彈性。由于它是來自(zì)于企業內(nèi)部的(de)知識和(hé)能力，因此，員工的(de)知識構成及其組合的(de)方式和(hé)機制是戰略彈性的(de)核心部分。戰略彈性一(yī)旦建立起來，企業內(nèi)部的(de)協調系統也就确定下來，從而導緻對整個系統的(de)模仿或複制的(de)可(kě)能性極其微小，由此就形成了企業的(de)戰略優勢。
3、不過多考慮戰略目标是否與企業所擁有的(de)資源相匹配，而是較多地(dì)追求建立擴展性的(de)目标。因為(wèi)在未來的(de)市場競争中，制勝的(de)手段正逐漸發生變化，由單純地(dì)尋找稀缺資源過渡到與尋找稀缺智力和(hé)由此而産生的(de)稀缺知識的(de)結合，尋找的(de)範圍不僅局限于企業邊界內(nèi)部，而是着眼于對離(lí)散的(de)創造價值的(de)活動的(de)識别與整合，通過這種方式來為(wèi)價值增值或擴大稀缺價值的(de)産出。這種戰略要求企業不能平均分配資源，而是要創造性地(dì)通過各種途徑來整合資源，通過與知識的(de)組合來克服資源的(de)限制，從而為(wèi)顧客創造價值。
4、由企業或企業聯盟組成的(de)商業生态系統成為(wèi)參與競争的(de)主要形式。競争力的(de)研究對象不再僅局限于單獨的(de)企業個體，而是以企業作為(wèi)基本研究單元發展到企業與其所處的(de)商業生态系統并舉的(de)階段。在未來變幻莫測的(de)環境中，任何一(yī)個企業都不可(kě)能，也沒有實力單獨參與競争，因為(wèi)整個商業活動的(de)主體是以一(yī)個或多個企業為(wèi)核心的(de)生态族群，即未來的(de)競争是不同商業群落之間的(de)競争。對于一(yī)個單獨的(de)企業個體來講，競争更體現在加入或營造有影響力的(de)、能為(wèi)自(zì)己帶來實際價值的(de)企業生态系統，并且在一(yī)個系統中尋求一(yī)個更為(wèi)有利的(de)地(dì)位，當然也包括争取作為(wèi)整個群體的(de)領導。在競争與合作的(de)和(hé)諧環境中，使優勢和(hé)潛能充分發揮，降低(dī)經營成本和(hé)經營風險。
5、制定戰略的(de)主體趨于多元化。制定戰略可(kě)能不光隻是企業高(gāo)層決策人員的(de)特權，普通員工也不再僅僅是戰略的(de)接受者與執行者。戰略制定這一(yī)工作将變得更為(wèi)普遍化，由于信息技術的(de)日益發展和(hé)應用，使得組織結構向扁平化方向演化，信息的(de)傳播手段和(hé)渠道(dào)也變得大衆化和(hé)多樣化，這就導緻了在整個企業內(nèi)部擁有信息的(de)權力趨于平等。信息傳播方式的(de)網絡化決定了每一(yī)個個體在整個網絡系統中都是信息傳播的(de)一(yī)個節點，高(gāo)層主管不再居于信息傳播的(de)中心，普通員工可(kě)以有更多的(de)機會參加企業的(de)戰略制定，他們具有既是決策參與者又是決策執行者雙重身份的(de)特征。
6、戰略的(de)制定從基于産品或服務的(de)競争，演變為(wèi)在此基礎之上的(de)标準與規則的(de)競争。企業在産品或服務時期，對外部環境采取的(de)是一(yī)種規避風險、抓住機遇的(de)作法。通過內(nèi)部積極主動的(de)行動--擴大産量、提高(gāo)質量、降低(dī)成本、加強營銷，利用高(gāo)效的(de)組織機構等取得規模效益。在對外和(hé)對內(nèi)的(de)行為(wèi)方式上，被動應對色彩更為(wèi)濃厚一(yī)些。而當企業跨人以标準為(wèi)核心的(de)競争階段後，對外部環境的(de)認識則完全變了，企業除了對外界變化會積極主動地(dì)做(zuò)出反應外，可(kě)能還會有意識地(dì)制造變革、與行業中具有重要影響的(de)對手或企業聯盟共同合作，創造和(hé)制定指導整個行業的(de)技術标準或者是競争規則。通過對标準或規則的(de)掌握來獲取高(gāo)額的(de)利潤，确定企業的(de)優勢地(dì)位。總之，企業要在塑造未來産業結構方面的(de)競争給與更多的(de)注意力，并力求有所作為(wèi)。
